Esta tecnologia de ‘sede na nuvem’ permite que os funcionários de empresas híbridas e remotas perambulem, se assim desejarem.

Esta tecnologia permite que funcionários de empresas híbridas e remotas se movimentem livremente.

Ouça o episódio ou leia a transcrição completa abaixo.


Transcrição

Alan Murray: O Leadership Next é alimentado pela equipe da Deloitte, que, assim como eu, está explorando as regras em constante mudança do liderança empresarial e como os CEOs estão navegando por essa mudança.

Bem-vindo ao Leadership Next, o podcast sobre as regras em constante mudança da liderança empresarial. Eu sou Alan Murray.

Michal Lev-Ram: E eu sou Michal Lev-Ram. Alan, já se passaram mais de três anos desde o início da pandemia. Ela alterou nossa forma de trabalhar de maneiras muito profundas. Muitas empresas decidiram permanecer totalmente remotas ou oferecer opções de trabalho híbrido aos seus funcionários, o que significa que trabalhadores de todo o mundo estão se familiarizando cada vez mais com aplicativos como Zoom e Slack.

Murray: Tão familiarizados, você sabe. Aplicativos como os dois que você mencionou e outros como Google Meet, Teams, etc. – todos se tornaram jargões cotidianos para atividades de escritório. Frases como “Vou te chamar no Slack”, “vamos conversar no Zoom mais tarde”, são tão ubíquas em nossa semana de trabalho que são como uma linguagem própria. Mas o convidado de hoje do Leadership Next vê as limitações desses aplicativos. E ele iniciou uma empresa que ele acredita que pode tornar o trabalho remoto e híbrido mais fluído e conectado.

Lev-Ram: O convidado de hoje é Howard Lerman, fundador e CEO da Roam. É uma sede em nuvem para equipes distribuídas. Este é um termo popular agora. Howard também é co-fundador e ex-CEO da Yext, e lançou a Roam em novembro de 2022 com um financiamento de Série A de US$ 30 milhões e 40 clientes corporativos, o que é impressionante para uma startup. Howard tem opiniões interessantes sobre o local de trabalho, sobre empreendedorismo, e estávamos ansiosos para conversar com ele sobre tudo isso.

Murray: Sim, foi interessante ver quais realidades do trabalho remoto a Roam identificou como problemas que estão tentando solucionar. O software da Roam afirma reduzir o tempo de reuniões para uma média de oito minutos em comparação com as típicas reuniões de 30 ou 60 minutos no Zoom. Isso é significativo. Ele também inclui uma planta digital para que você possa ver quem está no escritório e quem está trabalhando remotamente. E algo mais interessante que descobri foi que a Roam tem um modelo de preços baseado no uso, ou seja, as empresas pagam apenas pelos usuários ativos. “Você paga apenas pelo que usa”, como diz o comercial.

Lev-Ram: Sim, é um modelo interessante. No início da pandemia, estávamos usando ferramentas existentes, como mencionamos, Zoom, Slack e outros. Eles foram incrivelmente úteis, mas não foram necessariamente desenvolvidos para esse propósito específico. Agora que estamos nessa outra realidade com trabalho híbrido e várias formas diferentes de as pessoas trabalharem, acredito que o objetivo da Roam é entrar em cena e oferecer algo mais. Além do lançamento da Roam, também fiquei interessado em conversar com Howard sobre suas opiniões sobre o retorno ao trabalho como um todo. E, obviamente, as implicações culturais e a cultura que ele criou na Roam.

Murray: Sim, fiquei realmente chateado por não poder participar da sua conversa com Howard, porque, como você sabe, o retorno ao trabalho é uma das minhas obsessões. É incrível que já estamos há alguns anos nisso e ninguém realmente descobriu a fórmula secreta ainda. Então, se Howard puder ajudar, devemos deixá-lo.

Lev-Ram: Com certeza, também fiquei chateado que você não pôde participar. Sentimos sua falta, Alan. Mas acho que Howard e eu conseguimos ter uma conversa bastante abrangente sobre onde o trabalho está acontecendo hoje em dia. Também tive a chance de conversar com ele sobre se mudar para Miami. Aparentemente, o trabalho está acontecendo em Miami, acredite ou não. E sua visão sobre polos tecnológicos em geral, fora do Vale do Silício, o que, como sabemos, é um tópico quente na indústria?

Murray: Ênfase no “quente”, neste mês de julho. Olha, estou animado para ouvir a entrevista. Tenho certeza de que nossos ouvintes também estão. Aqui está a conversa de Michal com Howard Lerman da Roam.

Lev-Ram: Howard, obrigado por nos acompanhar. Eu quero começar perguntando se você pode nos descrever o que é o Roam e por que você o iniciou?

Howard Lerman: Bem, o Roam é uma sede em nuvem para equipes distribuídas. E o que o Roam faz é tornar as empresas mais produtivas. Ele as conecta mais e permite que as pessoas trabalhem juntas como se estivessem em uma sede única, de qualquer lugar. O motivo pelo qual eu o iniciei é uma história engraçada. Quero dizer, durante a pandemia, eu estava comandando a Yext, uma empresa que fundei em 2006 e administrei por 15 anos e meio. Na época, tínhamos 1.500 pessoas quando a pandemia começou, e eu estava configurando uma reunião no Zoom um dia e esqueci de adicionar alguém. E se você esquecer de adicionar alguém a um convite de calendário do Zoom, essa pessoa não existe. Ela é uma não pessoa. É como em 1984. E tive essa espécie de insight que foi, e se houvesse uma visão geral de todas as pessoas de uma empresa? E se você pudesse ter uma espécie de Mapa do Maroto – se você já leu Harry Potter – que mostrasse quem estava falando com quem e quem estava se reunindo agora, e onde as pessoas estavam, quem estava no escritório. E então nós fizemos. E eu fiz isso, meio que para mim mesmo. Olhando para hoje, foi muito divertido ir do zero à um novamente. Mas eu criei o Roam e fundamos o Roam com uma ótima equipe para ajudar todas as empresas a trabalharem juntas em uma sede de qualquer lugar.

Lev-Ram: Acho que, quando pensamos nas ferramentas que nos ajudaram a passar pela pandemia no trabalho, tendemos a pensar no Slack, Zoom, entre outras. Obviamente, essas ferramentas não foram criadas durante a pandemia – elas já existiam bem antes. Fale sobre o fato de você ter conseguido criar esse produto e a equipe para construí-lo desde o início, conhecendo essa nova realidade. Como isso mudou o que você conseguiu fazer e os recursos que você pôde adicionar?

Lerman: É realmente importante pensar sobre esse problema. E se dermos um passo para trás, vivemos hoje em uma era de videoconferência. E agora estamos em uma videoconferência, gravando isso, você pode me ver, eu posso te ver, e o Zoom resolveu incrivelmente bem o problema da tecnologia de videoconferência. Eu sou velho o suficiente para me lembrar quando a videoconferência não funcionava. E nós tentávamos fazer uma chamada e eu tentava – me perdoe – baixar um aplicativo da Cisco, o Webex, e tinha dificuldades. E não funcionava. E ficávamos entrando e saindo. E o Zoom foi a primeira empresa a fazer isso funcionar o tempo todo. E eles fizeram isso por volta de 2014 e 2015, e a razão é que eles reescreveram o código de vídeo.

Lev-Ram: E eles vieram todos da equipe original da Cisco, da equipe do Webex. Então eles conheciam os problemas. Sem querer criticar a Cisco aqui, mas sim.

Lerman: E agora eles estão alcançando eles também. Agora a videoconferência geralmente funciona. E você tem várias opções, mas o Zoom foi o primeiro. E o que aconteceu é que, como consequência da tecnologia de videoconferência finalmente funcionar, todos nós nos tornamos o que eu chamo de superagendados. E hoje vivemos nessa era de vídeos superagendados. E se você olhar para o seu calendário, aposto que está cheio, uma reunião atrás da outra, o dia todo com videoconferências. E essa tecnologia, que funcionou pela primeira vez, fez com que todos nós reorganizássemos nosso fluxo de trabalho em torno dela. E não era assim antes. E eu sou velho o suficiente para me lembrar de estar no escritório, quando eu andava por aí e falava com todo mundo continuamente, com conversas curtas, rápidas e serendipitosas o tempo todo. Quando a Yext estava começando, nem pensávamos em contratar alguém de fora de Nova York. E levou até, provavelmente, 2010, 2011 para começarmos a contratar pessoas que não estavam em nosso escritório, mas sim em nosso prédio o dia todo. Em 2010, 2011, quando tínhamos 100 pessoas em uma sala, eu não ficava em videochamadas com elas o dia todo. Simplesmente nos encontrávamos e tínhamos conversas curtas, quando necessário. E quando o Zoom tornou possível ter a capacidade de fazer videochamadas com qualquer pessoa imediatamente, o que aconteceu foi que todos passaram a agendar reuniões, e durante a pandemia isso apenas acelerou e foi além do esperado. E então estamos agora nessa era em que os calendários de todos estão completamente lotados, uma reunião atrás da outra. E quando fundamos o Roam, fizemos o Roam e o inventamos para eliminar todas essas reuniões desnecessárias e ajudar as pessoas a irem direto ao ponto, e, aliás, não é óbvio que uma reunião deva durar 30 ou 60 minutos. Quando eu comandava a Yext, costumava olhar pelas ferramentas administrativas e pelo G Cal para ver quem estava agendando mais reuniões e quem estava gastando mais tempo em reuniões. E o tempo médio de reunião no Roam é de oito minutos, o que reflete mais o que acontece quando você anda por aí no mundo real e conversa com as pessoas. Você tem uma conversa rápida, quando necessário.

Lev-Ram: Então, acredito que qualquer pessoa que estiver ouvindo isso concordaria que você preferiria uma reunião de oito minutos em vez de uma reunião de uma hora ou meia hora em qualquer dia. Mas como você disse, nós meio que nos acostumamos agora a ter essas reuniões consecutivas no Zoom, ou qualquer que seja a sua ferramenta de videoconferência preferida, e constantemente. É uma coisa oferecer as ferramentas para fazer de forma diferente. Mas é outra coisa realmente adotar fazer de forma diferente, quando a cultura, em um curto espaço de tempo, se tornou bastante enraizada na forma como fazemos as coisas. O que você descobriu com os clientes? E vamos falar sobre quem são seus clientes em um segundo, mas quais são os maiores obstáculos para realmente fazer as equipes adotarem isso? Como eles conseguem fazer isso acontecer?

Lerman: Sabe, cada empresa é um pouco diferente. E cada empresa tem sua própria cultura única. E cada empresa tem suas próprias maneiras únicas de interagir e códigos que são oficiais e códigos que não são oficiais. E as pessoas aprendem como operar dentro da empresa com base nesse conjunto de códigos. E algumas empresas são fortemente assíncronas. E assincronia é uma grande tendência de trabalho que muitas empresas que já eram remotas antes da pandemia eram todas assíncronas. E desde a pandemia, vimos essa ascensão das empresas assíncronas, acredito que facilitada por ferramentas de comunicação assíncronas como o Slack. Você também tem um conjunto de empresas que não são assíncronas, que são altamente síncronas, e essas são empresas que talvez estivessem em um escritório antes. Por exemplo, vamos pegar os bancos de Wall Street: definitivamente há trabalho assíncrono que ocorre. Mas quando você está em um pregão, isso é uma atividade altamente síncrona. E não é surpresa que os CEOs dos bancos de Wall Street, Jamie Dimon e James Gorman, do Morgan Stanley, estejam exigindo que as pessoas estejam no escritório o tempo todo – bem, eles querem que estejam lá 24/7. Eles querem que estejam lá das nove às cinco, de segunda a sexta-feira, porque isso é um tipo de atividade síncrona. E então, para adotar uma nova plataforma, você não tenta atrapalhar e mudar o comportamento, você tenta se adequar à forma como essa empresa está operando. E assim você pode agendar uma reunião no Roam no Google Calendar, mas também pode ter uma reunião ad hoc no Roam. E uma das coisas interessantes que observamos é que quando uma empresa se inscreve pela primeira vez no Roam, eles podem ter – e estou inventando um número aqui – vamos dizer 100 reuniões por semana que são agendadas. E então, ao longo do tempo, nas primeiras semanas, você vê o número de reuniões agendadas diminuir e o número de reuniões espontâneas aumentar. E o tempo total de reunião diminui, mas o número total de reuniões permanece mais ou menos o mesmo. Então é fascinante observar, de certa forma, as empresas adotando a tecnologia para apoiar seu fluxo de trabalho, em vez do que fizeram com o Zoom, que é inverter seu fluxo de trabalho em apoio à tecnologia.

[Música começa]

Murray: Jason Girzadas, o CEO eleito da Deloitte US, é o patrocinador deste podcast e está aqui comigo hoje. Bem-vindo, Jason.

Jason Girzadas: Obrigado, Alan. É ótimo estar aqui.

Murray: Jason, vivemos em uma era de disrupção, disrupção tecnológica, disrupção geopolítica, disrupção no local de trabalho, o que torna as previsões precisas sobre o que vai acontecer no futuro mais difíceis do que nunca. No entanto, as pesquisas que fazemos juntos com você mostram que a maioria dos líderes empresariais continua otimista. Por que você acha que isso acontece?

Girzadas: Acredito que o otimismo é resultado do fato de termos passado por três anos incrivelmente tumultuados. E, portanto, acredito que os líderes empresariais percebem que construíram resiliência em suas organizações. A perspectiva de ainda mais disrupção não é um conceito tão estranho, e acredito que há mais confiança em sua capacidade de se adaptar e ser ágil. Em segundo lugar, houve um investimento tremendo em tecnologia e novas capacidades que as organizações de clientes e os executivos em geral estão otimistas de que criarão mais valor e mais oportunidades. Portanto, é uma combinação do que passamos e dos investimentos que foram feitos que dão uma sensação de otimismo, apesar de alguns obstáculos.

Murray: E qual é o seu conselho para empresas que estão enfrentando a possibilidade de disrupção no futuro?

Girzadas: Bem, a disrupção é a nova normalidade. Acredito que não há águas tranquilas no horizonte ou calmaria que possamos prever. Portanto, é uma questão de se acostumar com as descontinuidades que estão à nossa frente. Seja em relação à tecnologia, mudanças geopolíticas, mudanças no local de trabalho associadas ao futuro do trabalho, ou às demandas da força de trabalho de talentos, a mudança é a nova normalidade, e como resultado, está exigindo que as equipes executivas olhem holisticamente para esses desafios, façam planejamento de cenários e estejam atentas a onde e como aproveitar a disrupção – em vez de se preocuparem com ela ou vê-la como uma barreira para o seu sucesso.

Murray: Jason, obrigado pela sua perspectiva. E obrigado por patrocinar o Leadership Next.

Girzadas: Obrigado.

[Música termina]

Lev-Ram: Outra estatística interessante que vi sobre o Roam e o uso é que muitas dessas reuniões improvisadas são apenas de áudio, não de vídeo. Então você pode compartilhar um pouco sobre o que os números mostram e por que você acha que essa é a tendência?

Lerman: Bem, quando você está trabalhando duro, digamos, até tarde da noite. E muitas pessoas hoje na nossa economia do conhecimento trabalham durante o dia, elas podem pegar os filhos ou fazer algo das 16h às 18h, algo assim, e depois voltam para o computador e trabalham a noite toda. E para esses tipos de pessoas, você não precisa necessariamente ligar a câmera para se comunicar com sua equipe às 22h. Dito isso, você pode querer ter uma conversa rápida e rápida. E todos costumávamos usar o telefone para isso. Eu usava. Mas de alguma forma, quando o Zoom se tornou o padrão, é como se disséssemos: “Vamos fazer uma videochamada”, e então todos desligam a câmera. E assim você tem essa dinâmica estranha e potencialmente pressão para ligar a câmera. Temos um formato único em nosso escritório na nuvem em nossos escritórios privados, que é apenas de áudio. E descobrimos que essa é a forma mais usada – e isso surpreendeu até mesmo a nós – não antecipávamos que as reuniões de áudio seriam a forma mais usada. Acredito que 76%, da última vez que verifiquei, das chamadas e reuniões no Roam, são apenas de áudio. E o que as pessoas estão fazendo é ter essas conversas curtas, rápidas e rápidas de três, oito ou seis minutos, chamando outras pessoas para participarem. Se vejo duas pessoas conversando, sei quem são, posso adivinhar sobre o que estão conversando, posso entrar por um minuto. Podemos chamar outra pessoa para obter uma opinião sobre algo. Aliás, o telefone não serve, porque podemos querer compartilhar a tela e olhar algo rapidamente e depois voltar ao ponto onde estávamos antes. E então, lembro disso, volto rapidamente. As reuniões apenas de áudio são muito populares, especialmente de manhã cedo e especialmente tarde da noite.

Lev-Ram: Também quero perguntar sobre como os funcionários reagem ao Roam e se gostam, especificamente, parece que uma das vantagens da plataforma e o que permite algumas dessas ferramentas é que você pode ver quem está presente, quem está onde e quando, certo, para que você possa ter essas interações improvisadas. E, ao mesmo tempo, há muita fiscalização e perguntas sobre algumas das ferramentas disponíveis agora que estão rastreando os funcionários. Como as pessoas se sentem em relação a isso? Quero dizer, para seus clientes, os clientes que o usam? Todo mundo tem que optar pelo Roam? Alguns funcionários se sentem desconfortáveis com isso? Ou eles veem apenas o lado positivo? Estou apenas me perguntando como eles se sentem em relação a isso e se há alguma apreensão do tipo, bem, eu não quero que meu chefe saiba onde estou o tempo todo.

Lerman: Bem, o Roam definitivamente não foi projetado para ser uma ferramenta de vigilância. Na verdade, eu sugeriria que, se algo, um funcionário de nível júnior é o maior beneficiário disso mais do que um funcionário sênior. Porque se você é um funcionário júnior e acabou de começar em uma empresa, e está em um ambiente de escritório ou não, a única maneira de absorver conhecimento é ter uma ideia do que está acontecendo. E, ao dar a todos uma visão compartilhada do que todas as pessoas estão fazendo, realmente beneficia as pessoas juniores para que elas possam ver se o executivo está por perto, ou se meu chefe está por perto. E com quem eles estão conversando? E posso entrar e conversar com eles? Portanto, em termos de integração e aprendizado e orientação para alguém júnior, isso realmente ajuda muito. Mas é muito importante lembrar, e isso vale para todas as plataformas, que as empresas têm total controle. E tudo o que você digita, por exemplo, no Slack ou no chat do Zoom ou em um produto da Microsoft, está a um clique de distância do departamento de recursos humanos. E as pessoas não entendem isso e esquecem. O RH pode ver tudo o que você digita em um produto ou computador da empresa. Portanto, essas ferramentas que prometem privacidade podem não ser tão privadas quanto as pessoas pensam. E é importante que as pessoas se lembrem com o que estão lidando.

Lev-Ram: Ok, bem, esse é o PSA de Howard Lerman. Obrigado. E eu quero falar sobre uma visão mais ampla. Há muita conversa sobre o retorno ao trabalho, retorno ao escritório, trabalho híbrido, sede virtual. Eu suponho que sua opinião é que não há um tamanho único que sirva para todos. Isso depende da indústria, depende da cultura que existia antes da pandemia. Mas para você pessoalmente, para a Roam, quero dizer, vocês têm um escritório? Vocês acreditam em ter um escritório físico? Vocês se reúnem pessoalmente? O que funciona para a Roam?

Lerman: Bem, deixe-me explicar minha filosofia sobre isso. Você está correto em sua avaliação de que acredito que não há um tamanho único que sirva para todos, e que existem estilos de trabalho diferentes que funcionam para cada um, como sempre houve e sempre haverá. O que temos visto, porém, são algumas tendências, e sabe, a primeira tendência – e talvez eu diga isso de forma um pouco incisiva – é que não há co-localização sem colaboração. Uma das coisas que as empresas tentaram fazer e que não funcionou foi criar esses escritórios e centros satélites, onde, sabe, é como, ok, vamos ter oito ou dez lugares diferentes de onde vamos contratar, vamos abrir um escritório e vamos exigir que as pessoas vão três dias por semana para um escritório em Nebraska. Estou inventando isso. E então o que eles fazem é colocar, sabe, um gerente de TI e um advogado e têm uma pessoa de marketing e um repórter e todos esses trabalhos diferentes, e todos eles vão para esse escritório. E essas pessoas não trabalham juntas e apenas ficam lá em silêncio, sem colaboração. Eu sei que você trabalha para a mesma empresa, mas não há uma colaboração direta. E, em geral, esse modelo não funcionou. Então deixe-me contrastar isso com outro ponto muito importante, que é que acreditamos, e eu acredito, que todo mundo precisa de um ótimo espaço de trabalho. Você precisa ter um lugar onde possa ir, que seja tranquilo, onde possa se concentrar no trabalho profundo e separar o que está fazendo de seu trabalho real. E se isso é um escritório, ou um WeWork, ou uma cafeteria, não tenho uma opinião forte sobre isso, exceto para dizer que há outro tipo de trabalho em que você deseja colaborar e deseja colaborar pessoalmente. O que fazemos na Roam é dar a todos a capacidade de ter seu próprio espaço de trabalho, e então – eu tenho um, por exemplo, tenho um escritório para onde vou todos os dias e recebo clientes lá. Estou sozinho, sabe, eles, você sabe, e se houver pessoas por perto, elas podem vir, mas sou só eu. E então, e isso é muito importante, nós nos reunimos todos a cada dois meses. Reunimos toda a empresa, e seja em Nova York ou em algum lugar na costa oeste ou leste, sempre escolhemos e tentamos alternar, mas reunimos todos pessoalmente por uma semana para fazer trabalho real. E então todos seguem suas atividades normalmente.

Lev-Ram: Eu devo apontar, e isso é algo que eu também queria perguntar a você, que você se mudou para Miami. Eu sei que você viaja bastante. Mas dê-nos sua opinião, primeiro, por que Miami? E eu sei que há uma cena de tecnologia em crescimento na área. Hoje em dia, importa onde você, como CEO e fundador de uma empresa, está localizado?

Lerman: Acho que não importa onde você estabelece sua empresa, mas antes de encontrar o ajuste certo do mercado de produtos, você gostaria de estar com o maior número possível de pessoas todos os dias. E no meu caso, no nosso caso, sendo um fundador repetitivo, um dos meus códigos de trapaça, por assim dizer, é que eu consegui chamar 20 pessoas incríveis com as quais eu já havia trabalhado por mais de, você sabe, 15 anos e reunir a mesma equipe, se você quiser, a banda se juntou novamente. E assim já nos conhecíamos. Já havia passado 20 anos nas trincheiras com meu cofundador Tom Dixon, com quem estudei no ensino médio e fundamental, então para mim sentar ao lado dele todos os dias, ele está cansado de mim. Ele pode fazer o que está fazendo, e eu posso fazer o que estou fazendo sem, e colaboramos conforme necessário. O mesmo acontece com Shawn MacIsaac, meu outro cofundador com quem também estudei no ensino médio, e o mesmo com John Brod.

Lev-Ram: Cara, você realmente mantém seus relacionamentos. É incrível.

Lerman: Sabe, eu tive muita sorte. Isso é um parêntese, mas vou dizer uma coisa, eu estudei em uma escola de matemática e ciências chamada Thomas Jefferson. E a Thomas Jefferson High School for Science and Technology, em Northern Virginia, é uma escola de ensino médio focada em STEM. E dessa escola, você viu, por exemplo, o fundador da Robinhood estudou lá. Houve uma incrível coorte de empreendedores que saíram de lá. E na Roam, temos 21 funcionários, incluindo nove formados na TJ. Na Yext, recrutamos metade da nossa equipe de engenharia da TJ. Então, sou muito sortudo por poder trabalhar com pessoas muito mais inteligentes do que eu. E eles meio que me dizem o que fazer, e então eu tento fazer.

Lev-Ram: Uma última pergunta rápida para você. O que vem a seguir para a Roam que você pode compartilhar? Eu quero dizer, imagino que existam tantas áreas diferentes e recursos adicionais nos quais você poderia estar trabalhando. Mas você precisa se concentrar. Onde você vê a empresa e as capacidades indo a seguir?

Lerman: Sabe, estamos em um período de convite exclusivo agora. E estamos sobrecarregados com a demanda recebida. Temos 2.000 empresas em nossa lista de espera. Temos 250 empresas ativas. Vimos mais de 70% delas se converterem em pagantes e, sabe, a maior coisa em que estamos trabalhando é continuar a melhorar a qualidade do serviço. Mas uma coisa que vou compartilhar com você é o nosso uso de inteligência artificial generativa para fazer algo chamado, vamos chamar isso de “magic minutes”. E “magic minutes”, sabe, quando você participa de uma reunião e há uma reunião de diretoria e eles perguntam: “Quem vai fazer as atas da reunião?” Ok, então “magic minutes” não gravará o vídeo. Ele apenas grava o áudio da reunião e depois transcreve. Assim, você obtém um tipo de registro da reunião. E então resumirá a reunião. E a parte mais legal do “magic minutes” é que você pode instruí-lo. E você pode dizer, Ei, o que aconteceu na reunião? Me dê as tarefas a serem realizadas. Você pode pedir detalhes técnicos. Uma das coisas mais legais é que você pode adicionar pessoas a ele em nossa própria interface do usuário, para que você possa adicionar pessoas, se necessário, e parte da visão aqui é começar a usar alguma inteligência para descobrir quem deve participar de uma reunião e quem não precisa estar lá. As pessoas precisam estar cientes do custo ao marcar essas reuniões. Na verdade, o Shopify adicionou, você pode ter visto, uma calculadora de custos de reunião ao G cal. Então é como um plug-in que, ao marcar uma reunião, mostra o custo da reunião. Essas são as oportunidades que queremos ajudar as empresas a resolver.

Lev-Ram: Incrível. Muito obrigado, Howard. Agradeço por ter vindo e nos contar tudo sobre a Roam, e estou ansioso por reuniões de oito minutos e “magic minutes”. Então, obrigado novamente.

Lerman: Obrigado.

Leadership Next é editado e produzido por Alexis Haut. Nosso tema é de Jason Snell. Nossa produtora executiva é Megan Arnold. Leadership Next é um produto da ANBLE Media.

Os episódios do Leadership Next são produzidos pela equipe editorial da ANBLE. As opiniões expressas pelos palestrantes e convidados do podcast são exclusivamente deles e não refletem as opiniões da Deloitte ou de seus funcionários. A Deloitte também não endossa nem apoia indivíduos ou entidades apresentados nos episódios.