A vacina Moderna contra a COVID-19 foi o grande sucesso para esta empresa de biotecnologia. É difícil de superar.

A vacina Moderna contra a COVID-19 foi um grande sucesso para esta empresa de biotecnologia.

Para muitos dos indivíduos que trabalham atrás dessas janelas, a história pode ser dividida em duas partes: Vida Antes da Moderna e Vida Depois da Moderna. A Flagship Pioneering é a empresa de capital de risco biotecnológico mais conhecida por financiar a Moderna, uma startup que se tornou famosa depois de criar uma vacina altamente eficaz para a COVID-19 com base em sua tecnologia de mRNA.

A Moderna vendeu e distribuiu bilhões de doses dessa vacina até o momento, transformando-se em uma empresa do rank ANBLE 500 e uma queridinha do mercado de ações. A empresa obteve uma receita de $18 bilhões em 2022 e seu sucesso transformou vários fundadores em bilionários. No entanto, esse enriquecimento também tornou a Flagship a empresa mais famosa do clube normalmente discreto dos investidores de capital de risco em biotecnologia. Noubar Afeyan, co-fundador e CEO da Flagship (e presidente da Moderna), viu seu rosto estampado em capas de revistas, enquanto os lucros do sucesso estrondoso da Moderna encheram as contas bancárias da Flagship e deram aos seus investidores motivos para se orgulharem globalmente.

Antes mesmo da pandemia de COVID, a Flagship já havia desfrutado de uma série de sucessos notáveis, embora mais modestos, e conquistado respeito no campo devido à sua abordagem incomum: ela investe quase exclusivamente em startups que são incubadas internamente. Hoje, ela está em uma posição invejável de tentar descobrir qual será seu próximo grande sucesso. Pode-se pensar nisso como planejando a Vida Depois da Vida Depois da Moderna, mas é claro que a sombra longa do sucesso da Moderna paira na consciência dos funcionários da Flagship.

“Nosso objetivo é basicamente criar a próxima Moderna”, diz um funcionário da Flagship durante uma visita aos escritórios de Kendall Square. (O funcionário pediu para não ser identificado, pois estávamos discutindo pesquisas confidenciais). “É isso que todos nós queremos fazer. É por isso que estamos aqui.”

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A Flagship chamou a atenção em julho com o anúncio de uma nova parceria de $100 milhões com a gigante farmacêutica Pfizer. Ambas as empresas investirão $50 milhões antecipadamente para explorar 10 programas de medicamentos em todo o portfólio de empresas da Flagship. A Flagship poderá receber até $700 milhões em pagamentos por cada programa bem-sucedido, o que significa que o programa potencialmente vale até $7 bilhões no total. Essa parceria, irônica por ser uma colaboração com a principal concorrente da Moderna no desenvolvimento de vacinas para a COVID, pode um dia resultar no próximo grande sucesso da Flagship. Ou esse sucesso pode vir de uma de suas muitas outras empresas do portfólio, ou talvez nunca venha.

Ao longo de algumas semanas nesta primavera e verão, a ANBLE conversou com líderes da Flagship para aprender sobre seu processo de inovação e ter uma ideia de como a cultura da empresa está evoluindo à medida que ela busca construir sobre seus sucessos.

Fundada em 2000 por Afeyan, a Flagship Pioneering é parte empresa de capital de risco, parte aceleradora de startups, parte laboratório de pesquisa. Assim como outros investidores de capital de risco, ela fornece capital para startups de biotecnologia em estágio inicial, com o objetivo de recuperar esse investimento muitas vezes no futuro. Mas também é uma aceleradora de startups, pois ajuda os fundadores a transformar novas ideias em empresas. E é um laboratório de pesquisa, pois se esforça para descobrir e desenvolver essas novas ideias com sua própria equipe de cientistas de ponta – muitos dos quais são recrutados das proximidades de Harvard e MIT e muitos dos quais trabalham tanto para a Flagship quanto para as startups, à medida que as empresas são lançadas. Essencialmente, é uma empresa de capital de risco composta quase que inteiramente por cientistas.

No entanto, encontrar a próxima Moderna será complicado, para dizer o mínimo. Para começar, as condições de mercado únicas criadas pela COVID impulsionaram a Moderna de uma maneira que poucas outras empresas poderiam esperar. As outras empresas no pipeline da Flagship ainda estão em estágios iniciais e de alto risco, onde um ensaio clínico ruim pode levá-las à obscuridade. E das duas empresas que a Flagship identifica como as mais promissoras, uma delas – a startup de edição de genes Tessera – se envolveu em uma polêmica sobre alegações de cópia intelectual. Essas alegações têm alimentado reclamações de longa data dos detratores da Flagship – a maioria deles cientistas e executivos de empresas de biotecnologia concorrentes – de que a empresa é autossuficiente e oportunista, e que sua reputação de ser única e inovadora não é merecida.

Os líderes da Flagship ignoram essas críticas, dizendo que a combinação de pesquisa ambiciosa da empresa e desdém geral pelo status quo do empreendedorismo a tornam um alvo fácil para os invejosos. E Afeyan argumenta que a abordagem da Flagship à ciência, além de suas descobertas individuais, a diferencia das demais.

“A Flagship é, acima de tudo, um experimento na possibilidade de que o mecanismo de criação de empresas possa se tornar uma profissão”, diz Afeyan, enquanto se reclina languidamente em uma cadeira de escritório em uma mesa de sala de conferências.

Até agora, esse mecanismo significou criar empresas rapidamente, abandonar muitas delas igualmente rápido e contar com os sucessos para superar os erros.

Construindo empresas com ‘otimismo paranóico’

A Flagship foi originalmente chamada de NewCoGen, que significava Geração de Nova Empresa, antes de mudar seu nome para Flagship Ventures em 2002 e depois para Flagship Pioneering em 2016. As várias mudanças de nome da empresa são consistentes com sua evolução para a VC e a híbrida de P&D que é hoje. Em seus primeiros dias, a Flagship também investiu em startups que não incubou e que tinham pouco a ver com biotecnologia, incluindo uma startup de tecnologia de marketing e uma empresa de software de conformidade. 

Hoje, o foco está totalmente na biotecnologia e na priorização de grandes avanços em vez de melhorias incrementais. O modelo de capital de risco da Flagship, que eles chamam de “criação de empreendimentos”, começa com um embrião de ideia, muitas vezes à beira de ser excêntrica e revolucionária; eles afirmam perseguir apenas aquelas com potencial para serem revolucionárias. “Liderança em nosso ramo é sistematicamente tentar evitar dedicar nosso tempo e esforço a algo que não tenha uma chance incrivelmente alta de mudar o mundo”, diz o parceiro da Flagship, Geoffrey von Maltzahn, explicando o que é considerado uma ideia digna da Flagship.

A Flagship costuma pesquisar entre 80 e 100 ideias desse tipo por ano. Entre 10 e 15 dessas ideias eventualmente mostrarão algum potencial de viabilidade científica e se tornarão a base de startups em estágio inicial. A ressalva importante, no entanto, é que os cerca de US$ 1,5 milhão em recursos pré-seed que cada startup recebe vêm exclusivamente da Flagship. Se a ciência se provar promissora após experimentos preliminares em laboratório, as startups começam a expandir-se no sentido convencional, levantando dinheiro de outros investidores após uma rodada Série B, determinando um pipeline de produtos e contratando funcionários.

Atualmente, a Flagship possui 45 empresas em seu portfólio, junto com 38 saídas, de acordo com um porta-voz da empresa. Além da Moderna, seus maiores sucessos incluem a Receptos, que estava desenvolvendo um medicamento para esclerose múltipla e foi adquirida pela Celgene por US$ 7,2 bilhões em julho de 2015 (a Flagship havia vendido todas as suas ações antes da aquisição); e a Acceleron Pharma, que havia produzido um medicamento para tratar distúrbios sanguíneos raros e que a Merck comprou por US$ 11,5 bilhões em setembro de 2021. A empresa também participou de pelo menos 30 negócios menores, abaixo de um bilhão de dólares, desde 2000. Em junho, por exemplo, ela vendeu a empresa do seu portfólio, Sigilon Therapeutics, para a Eli Lilly em um acordo no valor de até US$ 310 milhões. A Flagship também esteve envolvida em 30 IPOs.

Assim como em todos os empreendimentos de capital de risco, também houve muitos fracassos. As startups de biotecnologia não derivam seu valor dos medicamentos atualmente no mercado, mas sim de seu potencial para criar novos medicamentos caso sua pesquisa científica se confirme – e quando isso não acontece, os investidores costumam encerrar a empresa. Vinte das empresas do portfólio da Flagship faliram desde 2003.

Como a maioria das empresas de capital de risco, a Flagship não divulga publicamente seus retornos totais sobre o capital. Mas seu histórico, com suas proporções relativamente altas de vitórias em relação às perdas, sem mencionar o tamanho dessas vitórias, deixa claro que ela recompensou bem os investidores, e Afeyan se comporta como alguém em uma sequência vencedora.

Afeyan, 61 anos, é um homem imponente que mais se parece com um linebacker envelhecido do que com um cientista.

Nascido de pais armênios em Beirute, Líbano, Afeyan se mudou com sua família para o Canadá em 1975 para fugir da guerra civil do Líbano. Em 1987, Afeyan obteve um Ph.D. no MIT no então emergente campo da engenharia bioquímica. Dez anos depois, aos 35 anos, ele vendeu sua primeira empresa, a Perseptive Biosystems, que fabricava equipamentos de laboratório, para a Perkin-Elmer Corporation em um acordo de troca de ações no valor de US$ 360 milhões.

Ele tem olhos perspicazes e gosta de criar suas próprias frases de efeito. Ele descreve a mentalidade da Flagship como uma de “otimismo paranóico” e, regularmente, orienta os veteranos da indústria que ele contrata para gerir as empresas do portfólio da Flagship que “é difícil esperar resultados irrazoáveis sendo razoável”. Ele é um palestrante carismático, possuindo uma autoconsciência cativante. Em determinado momento, discutimos medicamentos para tratar a obesidade, e ele casualmente comenta: “obviamente, sofro com isso”.

Afeyan também tem o hábito de dizer coisas ambiciosas – ou absurdas – com tanta naturalidade que elas de repente parecem simples e óbvias. Quando pergunto a ele quais, se houver, das empresas do portfólio da Flagship têm a possibilidade de ser a próxima Moderna, ele responde: “A realidade é que todas as nossas empresas que estão operando hoje realmente acham que serão maiores do que a Moderna. Essa é a pretensão que todas elas terão.” “E, aliás”, acrescenta, “a Moderna costumava pensar que seria maior do que todas as outras”. Afeyan diz que originalmente imaginava a Moderna como uma empresa de US$ 100 bilhões (sua capitalização de mercado ultrapassou US$ 180 bilhões em 2021, após o lançamento de suas vacinas; no início de agosto, estava em US$ 41 bilhões).

O que justifica o otimismo de Afeyan e sua equipe da Flagship, em sua visão, é a preferência da Flagship por desenvolver plataformas de biotecnologia, em vez de produtos isolados, que, se bem-sucedidas, poderiam ser aplicáveis a todos os tipos de medicamentos. A tecnologia de vacina de mRNA da Moderna, que teoricamente poderia ser aplicada a várias doenças, é a plataforma quintessencial da Flagship. A empresa havia realizado testes bem-sucedidos de fase um para outras nove vacinas de mRNA antes de voltar sua atenção para a COVID-19 no início de 2020.

Quando pergunto a ele quais são as principais empresas de seu portfólio atualmente, Afeyan diz que está pensando em empresas com “massa crítica interessante do ponto de vista da execução”. Ele comparou a observação da fase avançada dessas empresas a assistir a um jogo de beisebol acirrado no quinto inning, quando o final do jogo está mais próximo e as apostas são maiores, em oposição ao primeiro inning, quando ainda há o jogo inteiro a ser jogado. (Afeyan adora uma boa metáfora esportiva e esportes em geral. Em determinado momento, ele interrompeu nossa entrevista para falar sobre sua participação na Copa do Mundo de 2022 no Catar.)

Dois das empresas que Afeyan diz estarem mais avançadas e talvez mais próximas do ambicioso objetivo de serem a “próxima Moderna” são a Generate Biomedicines, uma startup que usa aprendizado de máquina para projetar novas proteínas na tentativa de desenvolver tratamentos para câncer, doenças infecciosas e doenças imunológicas; e a empresa de edição de genes Tessera Therapeutics. Nenhuma delas tem medicamentos ou produtos no mercado ainda. Mas ambas têm objetivos de longo alcance.

Agora avaliada em US$ 1,45 bilhão, de acordo com a Pitchbook, a Generate está focada não apenas em produzir novos medicamentos, mas em encontrar uma maneira totalmente nova de criá-los. A plataforma da Generate se baseia no uso de aprendizado de máquina para criar uma ferramenta de IA generativa que analisa a relação entre estruturas de proteínas e sequências de aminoácidos de centenas de milhares de proteínas para prever qual é a mais adequada para ser o ingrediente-chave em um novo medicamento. “Se essa hipótese estiver correta”, diz Molly Gibson, co-fundadora, diretora de estratégia e diretora de inovação da Generate, “o que estamos vendo cada vez mais evidências em toda a indústria, então este será o caminho que todas as terapias de proteínas serão feitas no futuro.”

Tradicionalmente, os cientistas que tentam o mesmo exercício tiveram que usar um teste muito mais lento chamado triagem de alto rendimento, que requer tentativa e erro repetidos para projetar a proteína correta. O aprendizado de máquina elimina grande parte desse trabalho de adivinhação, tornando o processo aproximadamente 100 vezes mais rápido, diz David Baker, chefe do Instituto de Design de Proteínas da Universidade de Washington. “É quase como o DALL-E”, diz Baker, referindo-se à ferramenta de texto para imagem da OpenAI. “Para projetar uma proteína… você fornece entradas mínimas e, basicamente, a IA descobre muitos dos detalhes.”

O CEO da Generate, Mike Nally, que foi diretor de marketing da divisão de saúde humana da Merck antes de ingressar na Flagship em março de 2021, diz que sua empresa tem 15 medicamentos em testes pré-clínicos, estágio do processo de aprovação da FDA antes que um novo medicamento possa ser testado em humanos. A empresa também fez algumas parcerias promissoras. Em janeiro de 2022, a Generate assinou um acordo de pesquisa com a Amgen que inclui US$ 50 milhões adiantados e até US$ 1,9 bilhão em pagamentos totais, sem incluir royalties futuros caso a parceria resulte em algum medicamento. Também fechou um acordo de co-desenvolvimento em abril com o MD Anderson Cancer Center da Universidade do Texas para colaborar em cinco medicamentos contra o câncer.

“A descoberta de medicamentos historicamente foi uma atividade artesanal, dependente de um gênio individual para ter uma ideia inovadora”, diz Nally. “O que os computadores têm como vantagem em relação a esse método tradicional é que eles são inerentemente escaláveis. É difícil escalar um gênio; só existia [apenas] um Leonardo da Vinci.”

Muitos fracassos ao lado dos sucessos

Para cada Generate que recebe o selo de aprovação de Afeyan, há dezenas de ideias que não se tornam startups, dezenas de startups que não se tornam empresas e algumas empresas que falham. Nos últimos três anos, quatro empresas da Flagship foram à falência.

A Kaleido BioSciences, uma empresa especializada em terapêutica do microbioma, fechou as portas em abril de 2022, pouco mais de três anos após sua IPO de US$ 75 milhões. A empresa não conseguiu encontrar um comprador depois de receber uma carta de advertência da FDA sobre “condições questionáveis” em seus testes clínicos. Um ano antes disso, a Ohana BioSciences da Flagship encerrou suas atividades apenas 18 meses após o lançamento. A Codiak BioSciences, outra empresa da Flagship negociada publicamente, entrou com pedido de proteção contra falência do Capítulo 11 em março. Bob Nelsen, co-fundador e diretor administrativo do fundo de investimento ARCH Ventures, que possui várias co-investimentos com a Flagship, diz que sua empresa perdeu entre US$ 30 milhões e US$ 40 milhões como resultado da falência. O maior fracasso dos quatro foi a Rubius Therapeutics da Flagship. A oferta pública inicial da Rubius em julho de 2018 de quase US$ 2 bilhões foi a maior já registrada por uma empresa de biotecnologia na época, segundo a publicação comercial de biotecnologia STAT.

Apenas Ohana falhou devido a uma “fraqueza na plataforma”, afirma Afeyan. Os outros simplesmente estavam sujeitos aos altos e baixos de tentar garantir financiamento de capital de risco. Rubius, Afeyan admite, também pode ter tido algumas incertezas com sua tecnologia subjacente. Os esforços da empresa para converter glóbulos vermelhos saudáveis em medicamentos não produziram resultados positivos para o tratamento da doença genética rara fenilcetonúria (comumente conhecida como PKU); seus esforços falharam novamente quando a empresa se voltou para tratamentos contra o câncer.

Afeyan lida surpreendentemente bem com esses fracassos – mais uma marca registrada do “modo Flagship”. Flagship treina seus funcionários (especialmente os mais jovens que estão desenvolvendo as ideias de pesquisa que um dia podem se tornar empresas) que contratempos, mesmo os grandes, são necessários para alcançar o sucesso excepcional de um Moderna 2.0. “Muitas pessoas que querem ter sucesso estão dispostas a ter menos sucesso, mas falhar ainda menos”, diz ele.

A natureza do capital de risco significa que a Flagship pode se dar ao luxo, até mesmo esperar, algumas falhas em seu portfólio. Mas a Flagship agora tem um perfil público muito mais alto do que uma empresa de capital de risco biotecnológica média. E como ela afirma investir apenas em ciência revolucionária, os fracassos de suas empresas menos promissoras parecem mais chocantes, porque originalmente foram apresentados como inovações.

Alguns críticos acham que os líderes da Flagship se expuseram a dúvidas e schadenfreude ao enaltecerem publicamente a inovação de seu processo – que se tornou até mesmo um estudo de caso da Harvard Business School. “Eu acho que eles estão cheios de besteira quando dizem isso, mas tudo bem, eles podem beber seu próprio Kool-Aid”, diz François Vigneault, fundador e CEO da Shape Therapeutics, também uma startup de engenharia de proteínas. Mas Vigneault admite que algumas pessoas da Flagship são talentosas em pensar em princípios fundamentais, citando von Maltzahn pelo nome. (Em junho, a Seres Therapeutics, uma empresa da Flagship cofundada por von Maltzahn, foi nomeada uma das 100 empresas mais influentes pela Time).

A Flagship e Afeyan apontam o sucesso da vacina de mRNA da Moderna como a validação final de sua abordagem. A novidade por trás da vacina de mRNA é que ela utiliza as próprias células do corpo para fabricar um anticorpo, em vez de ativar anticorpos injetando uma forma enfraquecida do vírus em um paciente. Foi essa novidade que a elevou para o status de incubação na Flagship, lá em 2010, quando a empresa foi lançada, e que impulsionou seu sucesso mais recente.

Mas o recente triunfo da vacina obscurece o fato de que foram necessários mais de uma década de pesquisa para aperfeiçoar a tecnologia. A Moderna abriu capital em 2018; até mesmo em 2019, tinha receitas anuais de apenas US$ 60,2 milhões, de acordo com documentos da SEC, provenientes inteiramente de bolsas de pesquisa e financiamento externo de P&D recebido por meio de parcerias com grandes empresas farmacêuticas, incluindo Merck e AstraZeneca.

Em 2020, a receita saltou para US$ 803,4 milhões, à medida que a empresa recebeu dinheiro dos impostos e subsídios para acelerar a produção de sua vacina de mRNA para COVID-19 recém-desenvolvida. Somente em 2021, quando as vacinas começaram a ficar amplamente disponíveis, as receitas saltaram para US$ 18,5 bilhões, levando a Moderna à lucratividade. (A empresa obteve US$ 12,2 bilhões de lucro em 2021.) A senadora Elizabeth Warren (D., Mass) estima que a Moderna recebeu quase US$ 10 bilhões em financiamento do governo federal para expandir a fabricação de sua vacina contra COVID-19.

“Eles tinham um conjunto de ferramentas e quando aconteceu a COVID, eles capitalizaram e se saíram muito, muito bem”, diz Vigneault. “Mas eu argumentaria que tudo o mais para o qual a Moderna estava preparada falhou.”

Os fãs da Flagship veem essas críticas como inveja. “O que tornou ainda mais poético é quantas pessoas criticaram [Moderna] o tempo todo, até que ela salvou o mundo”, ri Nelsen, da ARCH Venture, falando em uma chamada do Zoom de Palm Springs enquanto usava um par de óculos de sol Vaurnet turquesa. “Tenho certeza de que, do ponto de vista da Flagship, foi bom ter essa espécie de validação.”

Uma controvérsia de cópia

Tessera, a empresa de edição de genes citada por Afeyan como uma promissora novata nos estábulos da Flagship, tem operado como uma empresa independente desde 2018. Atualmente, está avaliada em US$ 1,7 bilhão com US$ 580 milhões em financiamento de capital de risco, de acordo com o Pitchbook. A tecnologia da Tessera é baseada no que a empresa chama de “escritores de genes” que visam curar doenças genéticas corrigindo erros no genoma humano. Em uma conferência comercial em maio, a Tessera apresentou atualizações sobre sua pesquisa sobre a doença falciforme e dados de testes em primatas não humanos para PKU.

Antes da conferência, no entanto, a Tessera se tornou objeto de acusações preocupantes. Críticos acusam a Tessera Therapeutics de essencialmente copiar a “edição principal”, uma descoberta na edição de genes feita por cientistas do Instituto Broad, David Liu e Andrew Anzalone, e publicada em um artigo seminal na Nature em 2019. (O Instituto Broad não respondeu a múltiplos pedidos de comentário.) A promessa da edição principal reside em sua capacidade de permitir que pesquisadores insiram, troquem ou editem mais de um par de bases do genoma humano de uma só vez em um local específico. Se for aplicável em pacientes humanos, a edição principal poderia oferecer uma forma de curar doenças, incluindo doença falciforme, fibrose cística e cegueira genética.

No momento, a edição principal ainda pode editar apenas cerca de 40 pares de bases por vez, entre os bilhões de pares no genoma humano. Por esse motivo, alguns cientistas, incluindo aqueles da Tessera, têm tentado desvendar o código para uma versão de edição genética conhecida como retrotransposição, que permitiria a edição de milhares de pares de bases de uma só vez.

No momento, a Tessera afirmou alguns avanços, mas não publicou nenhum trabalho revisado por pares mostrando que seus cientistas conseguiram resolver a retrotransposição e se recusou a compartilhar o progresso quando questionada pela ANBLE. Múltiplas fontes, incluindo acadêmicos e outros executivos de biotecnologia, disseram à ANBLE que acreditam que a Tessera simplesmente mudou para o uso de tecnologias de edição principal em sua pesquisa sem admitir isso publicamente – e, o que é mais importante, sem obter licença da Broad Institute, que detém seus direitos de patente.

“A Tessera está usando a edição principal”, disse o Dr. Kiran Musunuru, diretor do programa de origens genéticas e epigenéticas de doenças da Universidade da Pensilvânia, à ANBLE em um e-mail. “Embora suas apresentações públicas e marketing obscureçam esse fato, suas solicitações de patente publicadas em março deixam claro.” Musunuru aponta para diagramas conspicuamente semelhantes em uma patente da Tessera registrada em 2022 e em um diagrama no artigo de 2019 na Nature do laboratório de Liu. “[Tessera] até usa alguns termos do grupo de David Liu na descrição de seu trabalho”.

Quando confrontado com essas preocupações, von Maltzahn, que também é CEO fundador da Tessera, apontou para um pedido de patente da Flagship apresentado em agosto de 2018 para transcrição reversa de prime target. Essa tecnologia, segundo ele, é uma tecnologia de edição genética mais ampla, da qual a edição principal é um subconjunto. Ele faz questão de ressaltar que nem ele nem seu parceiro Jacob Rubens descobriram a edição principal. Quando questionado sobre as diferenças entre os dois processos, von Maltzahn respondeu: “Usamos componentes e sistemas distintos. Não descrevemos quais são esses”, atribuindo a vaguedade desse ponto à necessidade de manter uma vantagem competitiva.

A Tessera não tem obrigação de compartilhar informações que prefere manter em segredo de seus concorrentes. Von Maltzahn chamou as perguntas sobre o uso da edição principal pela Tessera de “um debate em grande parte acadêmico” sobre a terminologia usada para definir quais tipos de processos se enquadram na tecnologia abrangida no pedido de patente da Flagship de 2018. “‘Isso é edição principal?’ na verdade, não é uma questão de propriedade intelectual”, diz von Maltzahn. Em vez disso, ele se referiu a isso como um debate sobre “escolha de terminologia para categorizar coisas”.

A Tessera não é a única empresa da Flagship que foi acusada de apropriar propriedade intelectual de outras empresas. Em uma matéria publicada em junho sobre a empresa Laronde, do portfólio da Flagship, ex-funcionários alegam que o “RNA interminável” central para a metodologia da Laronde é o mesmo que a tecnologia de RNA circular em desenvolvimento nas concorrentes Orna Therapeutics e Orbital Therapeutics. Quando solicitada a comentar, a Flagship direcionou a ANBLE para declarações fornecidas para o artigo da STAT, onde um porta-voz disse que havia diferenças nas “sequências e elementos subjacentes” das duas tecnologias de RNA.

O tipo de comportamento do qual a Tessera foi acusada se enquadra na categoria de menos ético, mas não ilegal – pelo menos ainda não. O Ato Hatch-Waxman de 1984 permite que as empresas usem propriedade intelectual protegida por patente para desenvolver um tratamento, explica Don Mizerk, sócio do escritório de advocacia Husch Blackwell, que litigou disputas de patentes em torno de medicamentos conhecidos como Adderall e Wellbutrin. O uso da propriedade intelectual só se torna uma violação de direitos autorais quando o medicamento é comercializado e vendido ao público.

“No espaço farmacêutico, você pode pesquisar até cansar, e ninguém pode tentar te acusar de qualquer atividade infratora”, explica Mizerk.

Embora a imitação alegada na Tessera seja relativamente rara, disputas sobre quem deve receber o crédito por o quê são comuns no mundo científico. “Você não sabe quem é o primeiro até que brigue sobre quem é o primeiro”, diz Mizerk. Na biotecnologia, onde os mundos empresarial e científico se encontram, as empresas podem violar normas científicas sobre o uso do trabalho de outra pessoa sem a devida atribuição, sob a suposição de que, se conseguirem levar um produto ao mercado, podem compensar seu comportamento com um acordo de royalties ou outro acordo legal.

“Na minha experiência,” diz Mizerk, “o que geralmente acontece nesses casos é que se alguém é o primeiro, mas precisa da propriedade intelectual da outra pessoa para efetivamente comercializar o produto, eles geralmente fazem algum tipo de acordo comercial porque precisam um do outro para sobreviver.”

Tanto Mizerk quanto Musunuru, o especialista em doenças genéticas, destacam que se a Tessera fosse a primeira a desenvolver uma terapia de edição genética viável usando a edição primária, a empresa e o público lucrariam enormemente e nenhum tribunal gostaria de impedir a Tessera de levar a terapia ao mercado por causa de uma disputa de propriedade intelectual.

Daniel Getts, CEO e cofundador da Myeloid Therapeutics, também uma startup de edição de genes, diz que vê o verdadeiro problema com a suposta cópia sendo o desperdício de financiamento e talento em pesquisa. “Quanto dinheiro é desperdiçado nesse meio tempo?” ele pergunta. “Quanta inovação real sofrerá simplesmente porque os 500 milhões de dólares ou o que quer que pudesse ter sido usado em algo real?”

Disputas como obstáculos

Onde exatamente a Flagship termina e suas empresas do portfólio começam é uma questão que o novo acordo com a Pfizer apenas enfatiza. A resposta é às vezes nebulosa. Por exemplo, os CEOs tanto da Generate quanto da Tessera são parceiros da Flagship. Virtualmente todas as empresas do portfólio têm pelo menos um membro do conselho que é um funcionário da Flagship – von Maltzahn e Afeyan estão ambos no conselho da Tessera – e cada empresa é, é claro, criada diretamente pela Flagship em si.

Em qualquer caso, há um fator que a Flagship e sua frota de empresas têm em comum: elas são relativamente indiferentes à crítica. Na verdade, a empresa incentiva seus funcionários a abraçá-la e considerá-la uma consequência natural de buscar sucessos do tamanho da Moderna. Quando se está nessa mentalidade, disputas como a controvérsia da Tessera podem parecer obstáculos. Como von Maltzahn colocou, “Estamos muito mais focados em ‘Como fazemos ótimos remédios?’ do que ‘Qual deve ser a terminologia?’”